逃出 KPI 生天，掉进 OKR 噩梦-全现在的财新博客-财新网

最后，互联网大厂还是把风靡硅谷的经典绩效法做成了员工吐槽的KPI。

“脑子里时刻绷着一根弦，做任何事情之前，要想想自己的O是什么！”部门会议上，听到领导强调OKR，张欣在心里默默翻了一个白眼。

OKR 进入中国不到十年，已经成为许多巨头、创业公司趋之若鹜的管理“灵药”。

据全现在统计，包括字节跳动、百度、滴滴、美团、网易、京东、腾讯、阿里的部分部门等主流互联网公司，都在过去几年，开始施行OKR管理，代替传统的KPI考核。

关于OKR的讨论图源/脉脉

但是，在很多员工口中，本应更关注更长远目标的OKR，却在实践中成为比KPI还要内卷的绩效考核，“工作压力更大，考核更频繁，根本不是什么创新引擎。”

“很遗憾，很多公司还是把OKR 做成了KPI。”人力资源咨询专家闫轶卿对全现在表示。失败的原因多种多样——员工素质、推行方式、公司基因等等，当然最重要的还是你的老板，有没有想清楚自己做公司的目标。

关于OKR的讨论图源/脉脉

OKR =中华田园KPI？

身在某短视频大厂的张欣很讨厌公司的OKR体系。

刚刚进入这家公司时，她第一次OKR拆分花费了半个月，出了5个版本才通过。

“本来这块业务和我上份工作有很多共通之处，感觉没那么难。但领导就不断让我找出新花样，问目标和执行手段的想法。”让张欣崩溃的是，最后定稿和最初的想法其实没有太大区别。她猜测，领导对于O，或许也没有清晰的想法。

这个被许多大厂员工们挂在嘴边的O是指目标（Objective）。字面意义上，OKR （Objective & Key Results）管理体系，主要包括目标与关键结果。这个体系最初由Intel发明，随后被包括Google和微软在内的大公司广泛应用。

关于OKR的系统图源/视觉中国

创业大潮下，OKR在中国走红，并不意外。

一方面得益于谷歌、字节跳动等公司的成功试水，带来了海量关注。“如果员工能兑现大部分 OKR，公司整体的目标就能实现。”张一鸣这句话，成为OKR体系的最好背书。

使用OKR体系的知名公司图源/视觉中国

另一方面，相较于传统的KPI考核，OKR确实利于激发新业务的发展，提高员工的参与度和创新能力，这对于互联网、科技等新兴公司至关重要。

不过，和许多淮南为桔淮北为枳的故事一样，OKR在许多公司都上演了变形记。

OKR与KPI没有区别，是许多员工的直观感受。

在脉脉等互联网的“职言”社群里，OKR是一个能够让互联网人搁置争议，同仇敌忾的话题。“变形的KPI”，“中华田园KPI”，都是高频出现的评论。

“公司开始学习字节跳动，更换到OKR系统了，有点晕，大家有什么建议吗？”

“公司发了本书，照着抄。”一位Bigo员工开玩笑。

“当KPI写吧，要不领导再给你打回来。” 一位快手员工表示。

张欣所在公司已经推行OKR多年，从CEO到部门主管，普通员工都可以查阅他们的OKR，并层层向下拆分。已经属于效果不错的案例。但是张欣本人很难从中产生共鸣，“原公司是KPI体系，我现在还是在做原来那摊事，没有感觉到OKR带来的变化。”

不超额就是失败

几乎每一位人力资源的从业者，张口就可以对你罗列出OKR体系的几大优点——灵活、高目标、高员工积极性、鼓励创意……

OKR的优势就在于有一个长远的目标，和针对目标的主观能动性。

OKR初衷让团队集体思考，调动积极性图源/视觉中国

“OKR把传统KPI的‘公司让你完成一个项目’，转换成了‘我自己要完成一个项目’，这从观念到操作方式上，都有根本的转变。”闫轶卿说。

从2016年开始，闫轶卿和合作伙伴一起创办了一家人力资源咨询公司，“现在不了解OKR，都不敢说自己是做人力资源行业的。”

与其说这个体系受到HR的追捧，不如说是老板们把它当成了管理灵药。闫轶卿出身传统行业，进入咨询领域后才正式接触OKR绩效体系，比一些同行晚一步。但她还是在过去一年为近10家公司做了OKR咨询。其中有新型的创业公司，也有成立多年的国企。

对于员工来说，OKR与KPI最大的不同是强调快速迭代，任务不再是按年或是半年制定，一般是两个月一次。尽管OKR的初衷是关注长远目标，但执行起来实际上更强调数据说话。

“O，也就是目标，当然是长远的，但KR都是具体的数据，数据由不得你等，跌了就要找问题，涨了下个周期就要继续提升目标，上涨更多。”张欣时刻关注数据，如果出现波动，比如非常规的增长、下滑，都要与产品、技术、分析师一起开会，找出原因。

现在，张欣每周五下午要开复盘周会，每两个月一次复盘大会。她每周四都会在1点之后才能回家。忙完其他工作，要按照OKR复盘文件格式，先跑一部分数据，写一部分总结，不然周五就来不及。“周五不敢安排什么事情，因为复盘会议前后要花费大半天的时间。”

很多公司把KPI系统变化为OKR 图源/视觉中国

根据谷歌经验，OKR的定位是挑战型，鼓励挑战更为长远的目标，以及开拓新业务。因此，在1分满分的体系下，一般OKR的评分在0.6～0.7分之间为最佳，得分高于0.7可能意味着你的OKR设定得不够挑战，没能充分发挥团队优势和人才潜能。即使得分低于0.6，在目标复盘会议上，也有讨论空间，比如目标设定得过于挑战。

但是根据张欣的经历，复盘时不能达到超额完成的120%，就已经算失败。“我们部门一位其他项目组的负责人，这个月完成了200%。也搞不清楚是制定出了问题，还是确实是部门太努力。”

同时，双月OKR体系下，每一个写在系统里的数据和项目，都是一个倒计时装置，时刻提醒她，不努力就很难完成O。张欣认为自己的工作没有太多创新性，更多时间在机械地引流、完成增长任务。

关于双月OKR的讨论图源/脉脉

还有些公司，干脆执行单月OKR。王量在一家互联网公司的创新业务组，他的OKR一个季度调整了3次。

“上个月开会，O直接改了，本来我们第一个KR，优先级最高的项目，已经发力做了1个月，现在没用了。”王量说，近一个月的工作白做了，要推倒重来。

在人力资源资深从业者李今看来，双月OKR的考核模式，很容易变为KPI。而且，频繁调整OKR，也很容易偏离目标，“为了去达成双月OKR，就像直线行驶，如果每两个月都偏1度，最初看不出来，最后可能就完全背离了原来的方向。”

目前，国内有部分互联网公司双月OKR，李今认为这个制度很中国特色。“谷歌、微软并不以月份来做项目的考核。一般虽然每个月、季度都会总结，但一般半年/一年起做大调整。”李今提到，他现在所处的公司在尝试根据项目进展情况来做OKR变动，每个项目组都不同。

到底什么是O（目标）？

几乎每个做人力咨询的专家都可以给你举出很多推行OKR失败的案例。

“失败大多数情况，就是变成KPI了。最差的情况，是不仅很难撬动公司的创新和发展，还影响到整体发展节奏。”闫轶卿说。

闫轶卿曾为一家生物类公司担任人事咨询， “创始人到北京上了一期管理大师课，被OKR体系吸引了，强烈要求在全公司上下推行。”她回忆。

实际上，这家公司不仅包括传统的销售、研发部门，还有工厂端的生产部门。“我们提醒过，最好不要全员一起实行OKR，主要在适合的产品、研发部门推，但老板还是很坚持。” 闫轶卿总结。

第一次宣讲，团队就被难住了，“随机提问在座的中层，问他们对自己的目标怎么看，回答都不太靠谱。有人直接说了句，做成全国影响最大的生物制药企业。”

其实，即使前期培训到位，也有很多部门并不适合OKR制度。

诸多公司员工抱怨OKR无意义图源/脉脉

比如工厂的生产车间，每周的排期是根据销售部门的订单量来订产量，然后按照现有的工人来排班，“不可能随时增加或者减少工人；原料采购也有滞后性的，需要根据订单来。这样的部门的任务就是严格执行生产。”闫轶卿认为，如果要他们来开通新业务，或是新方向，反而整个业务就乱了。

尽管人力资源负责人在公司里开过几次宣讲培训，但整体推行过程中出现了很多问题——人员理解力不足，目标制定超出实际需求，无形中给企业管理增加了很多麻烦，却无法产生期待的效果。

最终，这家公司在试用OKR体系一年后，又全面切换回之前的绩效体系。

一个好的OKR体系，更多在于找到目标，并且调动起员工的积极性。闫轶卿经历成功的案例，是一家中型软件公司。OKR仅在部分项目团队推广，“项目部门最容易厘清目标，也需要调动各个成员的能动性，来共同推行”。

王超曾在微店等互联网公司担任运营工作。他第一次在OKR体系下做项目时，思路被打开了。

“我们在开会，策划一个用户的促销活动，突然大领导就过来问了一句，这个活动 O是什么，大家想清楚了吗？” 王超回忆。

部门按照OKR的思路七嘴八舌讨论了半个小时，最后得出结论——活动不值得做。“活动只是为了当月往上跑跑数据，达成KPI。长远看没有太多留存。”

促销活动不做了。王超所在的母婴垂直团营团队，针对O想出了一套新玩法。

微店是一家主打电商分销的公司，主要痛点在于提高供应链管理能力，同时能够增加分销商。“我们最大的问题在于，提供什么样的货给到我们这些愿意做分销的人，然后怎么样能够让他们卖得好。”王超回忆。

如果按照KPI的思路，比如年底达到5000万的GMV，同时获得1万的分销商——再按照季度要来分解设计战略。“这样看下来还要做促销啊。”

但王超很快否定了这个想法。如果目标定得更长远，要考虑的不是不是一季度要完成多少GMV，而是整个部门1-2年内要做到什么成果。王超转而把资源投放到引入小B商户上，打造一个分销的社群，开展培训，最后通过社群来订购货品，有效节约成本，而这些商户也有成熟的供应商，为平台提供了选品帮助。

OKR系统图源/视觉中国

“第一季度因为大家在做社群，没有做促销，GMV是啪一下就掉下来了，但是因为O（目标）摆在那里，大家没有在意；第二季度马上就直线上升。我们成了全公司的范本。”

王超认为，只有当老板思维活泛，把目标放得更长远，员工的积极性被调动起来，OKR才有可能真正发挥作用。

能否做到这一点，对于业务发展影响非常大。曾经在滴滴工作过的李今举了一个例子。2018年左右，小桔车服的车后服务部门，推出了加油业务。主要通过与加油站合作，把滴滴平台打造成为一键加油、支付的入口。滴滴为加油站提供线上流量，并可以让大量的网约车司机作为固定加油对象，加油站则需要给予滴滴一定的分成收入。

李今和同事认为，目标制定的合理方向应该是先增加合作加油站数量，在共享加油领域，做到一定的市场规模和影响力，同时还要能从中获利。这样KR会有很多方向和抓手——比如通过精细化运营，提升单个加油站的转化率；如何利用数据合理布局，提升周转效率，保证收入稳定；扩展合作，为车服开拓更多的增值服务等。

“但当时OKR出来——目标就是签多少加油站，什么价格；多少人覆盖多少地方等。然后KR就是收入、分成的比例有多少等等。”这个简单粗暴的OKR，也让加油业务在一段时间内获得了较快发展，“数据上来看还不错。但都是靠高激励高提成带起来的，没有什么留存。”李今说，补贴减少后活跃度很快就降下来了。

脉脉上关于小桔能源的讨论贴

李今回忆，直到2019年7月，小桔能源整合原有的加油业务，提出通过大数据和流量赋能合作伙伴，搭建高效的互联网能源平台，才回到较为合理的发展轨道。

流行与矛盾

当时OKR还是专属于互联网公司的时尚，李今只能在知乎和圈内的论坛上找到交流帖子，市面上甚至只有英文课程。

到2021年，市面上与OKR相关的出版书籍已经超过20本。在混沌大学、得到等知识付费平台的课程超过500门。成为人力资源，企业管理的必修课。

OKR相关中文图书图源/官网

推广和培训OKR的生意还扩展到企业咨询、等领域。比如王超目前所在的一家从事企业服务的创业公司，主要从事飞书代理业务。“大部分人来咨询飞书，都希望也同时引入OKR体系。”

一个好的OKR，确实能为组织带来红利。对于员工，能够清楚地认识到业务部门当务之急；建立了容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准；同时，相对于自然增长， OKR能够让每一个员工都找到主动性和节奏感。

不是所有企业都适合引入OKR。一般来说，互联网和新型创新公司实行OKR事半功倍，这些公司业务或者base在平台或者基于产品，而非传统的销售、生产导向。用来支撑产品、运营、平台增长的OKR，是字节跳动等公司成功的重要工具。“人员素质高，头脑活络，迭代迅速。”闫轶卿总结说，这些要素很多传统企业不具备。

科技公司也未必一定成功。失败的原因可能多种多样，但最根本的原因，仍然是老板的重视和企业文化的支撑。李今回忆，在滴滴OKR的过程大多是从上到下推进，不同部门的OKR并不互通。

谷歌的OKR使用一直被奉为学习典范图源/视觉中国

在OKR体系使用较为成熟的字节跳动，任何员工在内网上可以直接看到CEO的OKR是什么。更准确地，任何员工可以看到任何同事的OKR，以及基本信息、汇报关系。“能看到一个人的工作计划，意味着你知道TA这两个月的主要精力会放在哪些事情上，一目了然。”

“滴滴早期OKR体系大多局限于个人的业务部门。复盘的会议也是一言堂。大家不会把核心的问题摆在台面上讨论。”李今说。

至于这个在谷歌、英特尔等知名互联网公司破受推崇的OKR体系，在许多中国公司内卷成为比KPI更难完成的绩效，在李今看来也是环境使然。

“企业和员工，在这个体系里各取所需。”李今说，“企业层面，不可能牺牲效率换可能成功也可能失败的‘创新’，或者无用的员工积极性，员工也不愿意增加当下的工作量来实现遥远的长远目标。”

总之，闫轶卿认为，真正懂得OKR的人，能让OKR顺利落地的人，不是培训师、HR，而是项目负责人，“对目标有把握，对结果有压力。”

王超则也认同，OKR的成败和领导层的风格关系很大，“一些公司看似开放，但重大策略都是一言堂，就很难推行；我了解的几个传统企业，一直有民主反馈体系，也许也可以尝试推行。”

最后还是回到了企业文化和氛围。也许正如彼得德鲁克所说，文化可以把战略当早餐吃。任何战略和管理体系都很难脱离公司文化的前提下，推进下去。

（应采访对象要求，文中王超、李今为化名）

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